職種を問わず基本的に仕事には多くの人が関わります。
そのため、「チーム」という考え方は非常に重要になります。チームを形成するうえで「心理的安全性」という考え方が重要になります。
では、心理的安全性とはいったい何でしょうか。確認していきましょう。
チームの心理的安全性とは
チームの心理的安全性とは
メンバー同士が健全に意見を戦わせ、生産的で良い仕事をすることに力を注げるチーム、職場
です。
当たり前のようなことですが、これがなかなか難しい・・・
対人関係のリスクが健全に意見を戦わせ、生産的で良い仕事をすることを阻害してしまいます。そのため、対人関係が原因で生産性のあるチームにしようと思っていても、気が付いたら心的安全なチームではなくなってしまいます。
心理的「非」安全性
対人関係のリスクを考えるために、逆に心理的安全性がないチームを考えてみましょう。
対人関係のリスクとは
- こんなふうに思われるかもしれない
- こういう仕打ちを受けるかもしれない
と考えてしまい、良かれと思って行動しても罰を受けるかもしれないリスクのことです。
このリスクがなかなか曲者で、無意識のうちに「罰」を与えているかもしれません。
それ、うまくいくの？
誰のせいなの？
じゃあ、やって
このような無意識に言ってしまう一言も小さな「罰」になり、対人関係のリスクになってしまいます。
対人関係のリスクをカテゴリ化
対人関係のリスクをカテゴリ化していきます。
対人関係のリスクは「無知」「無能」「邪魔」「否定的」に分類できます。
無知
無知だと思われたくない 必要なことを質問せず、相談しない
無能
無能だと思われたくない ミスを隠したり、自分の考えを言わない
邪魔
邪魔だと思われたくない 必要でも助けを求めず、不十分ない仕事で妥協する
否定的
否定的だと思われたくない 是々非々で議論せず、率直に意見を言わない
つまり、対人関係のリスクとは
チームの成果のためやチームへの貢献を意図して行動したとしても罰を受けるかもしれないという不安を感じている状態
をさします。行動しないほうがましだから行動しない、というダメな状態。このような状態だと
- 挑戦することがリスクとなるため実践、行動、模索から学習できない
- メンバーが気づいていたり知っていたりすることをチームの財産に変えることができない
など問題点があります。
心理的安全性が向上すると・・・？
では、心理的安全性が上昇するとどうなるのでしょうか。心理的安全性が上昇すると
- 心理的安全性が高いチームは中長期で、より高いパフォーマンスを出す
ことが可能になります。つまり、心理的安全性が高いチームのほうがチーム内での学習が促進でき、結果として中長期的に高いパフォーマンスを発揮することが可能になります。
次にチームについて考えていきます。チームとは
- 互いにアイデアを出す
- ともに問題に取り組む
- ともに目標やゴールに向かうという活動
これらがあってチームになります。例えば研修を受けている際に
同じテーブルの左右3人でチームをつくってください
と言われたとしたらどうでしょうか。さすがにこの状況だとチームとは言えないですね。上記3つを達成することで単なる人の集合体はチームへと変わるのです。
では、このチームが力を発揮するのはいつでしょうか。それはリモートワークの時です。
リモートワークが始まった際、リモートワーク前に単なるグループでオフィスが人々をつないでいたとしたら、リモートになればバラバラになってしまいます。逆にしっかりとチームになったいた場合は、たとえリモートワークにシフトしたとしてもオンラインで協同を続けることが可能になります。
心理的安全性の誤解
心理的安全なチームについてよく誤解があります。心理的安全なチームで思い浮かべるのが
- 外交的なチーム
- アットホームなチーム
- 結束したチーム
- すぐに妥協するチーム
このようなチームだと思います。しかしこのようなチームは心理的な安全なチームではありません。たとえばスポーツなどで耳にする「結束したチーム」の場合、異論を唱えることが難しいチームという見方もできてしまいます。また、
- 努力しなくても安全
- 何もしなくても安全
このような場合はよくある間違いの最たる例です。いわゆる「ヌルい職場」です。本当に心理的安全なチームは
チームのためや成果のために必要なことを発言、試してみたりしても安全(罰を与えられたりしない)なチーム
です。
心理的安全性 仕事の基準
「仕事の基準」の高低を「ヌルい職場」、「サムい職場」、「キツい職場」、「学習する職場」に分類できます。では、それぞれを見ていきましょう。
ヌルい職場
「ヌルい職場」の特徴として
- クオリティが低いアウトプットでも怒られない
- 納期に厳しくない
このような職場をさします。つまり、
心理的安全性は高いが仕事の基準が低い
ま、このくらいでいいか
というフレーズが浮かぶ組織、チームをさします。
サムい職場
「サムい職場」とは
仕事の基準が低いまま、心理的安全性も低い
のような職場をさします。このようなチームは
チームの成果のためやチームの貢献を意図して行動すると、罰を受けるかもしれないというリスクがある職場になります。そうなると、リスクを冒してまでも積極的にかかわる必要がなくなり、お互いに無関心になってしまいます。
つまり、
- 成果を出すより仕事をしているフリ
- 失点をつつかれないために自分の弱さを隠すことへ注力し、言われたこと以上の仕事はしない
このような行動がみられるようになり、「市場の独占、寡占」が成立して「つぶれない」と認識している企業に見受けられます。
キツい職場
「キツい職場」とは
心理的安全性は低いが仕事の基準は高い
のような職場をさします。このようなチームは
- 余計なことは考えずに成果を出せと言われる
- 罰をさけるためメンバーは努力する
このような行動がはびこります。具体的に言うと
- 部長の顔色やタイミングをうかがいながら「今は部長の機嫌がいいから報告に行きなさい」というアドバイス
- 部長に帰り際に「今連絡があったのですが」伝える
などの「部長対策マニュアル」という無駄なライフハックが成立していたりします。
このような「キツい職場」は、マネジャーが厳しい指導をしているという実感をともに陥りがちなマネジメントスタイルに起こりがちです。こういったスタイルだと、上司が監督しきれない細部に魂が宿らず、常に監督する必要があるためリモートワークの状況で特にマネジメントが機能しにくくなります。
学習する職場
「学習する職場」とは
心理的安全性、仕事の基準ともに高い職場こそ学習して成長する職場
のような職場をさします。言い換えると「心理的安全性を機能させるものが基準の高さ」と言えます。このようなチームの「努力の源泉」は「サポート」、「意義」、「みかえり」、「配置」になります。
サポート
- 成果が出ない特にも罰や不安ではなく相談に乗ってくれたりアイデアをくれる
意義
- 組織、チーム、プロジェクトとして大儀や意味がある目標が設定されており、やりがいや成長、実感が感じられる
みかえり
- まだ成長に至らなくとも、望ましい努力をしているときに承認や感謝を伝えてもらえたり、より適切な行動を促してもらえたりする
配置
- 適材適所で配置されることで、自発的、自律的に努力できるようになる
実は心理的安全性が高く、仕事の基準も高い組織ではコンフリフト(衝突)が促進されています。健全なコンフリフトがチームを育てていきます。
では、コンフリフトについて見ていきましょう。
コンフリフト
コンフリフトには３つに分類できます。
- 人間関係コンフリフト(人の好き嫌いについて)
- タスクのコンフリフト(意見の衝突)
- プロセスのコンフリフト(仕事のたらいまわし)
このようなコンフリフトは基本的にはパフォーマンスの低下を招きますが、実は
心理的安全性が保たれている状況下では、タスクのコンフリフトだけは業績にプラスの影響がある
という報告もあります。つまり、健全な衝突であればチームのパフォーマンスと創造性が向上し、収益性が高くメンバーの離職率は低い組織の掲載が可能になります。
チームの心理的安全性の因子
チームの心理的安全性は
- 話しやすさ:何を言っても大丈夫
- 助け合い:困ったときはお互い様
- 挑戦:とりあえずやってみよう
- 新奇歓迎:異能どんとこい
これら4因子が大事になります。では、それぞれ見ていきましょう。
話しやすさ因子とは
話しやすさ因子は
仕事と相手の状況を把握し、多様な視点から状況を判断し、率直な意見とアイデアを募集
するために重要になります。たとえば、
- みんながこれだ「となっているときに反対意見があればシェアできるか
- 問題、リスクに気づいたとき声を上げられるか
- 知らないこと、わからないことがある時尋ねられるか
になります。つまり、報告がネガティブなものでも隠し事ではなく事実は事実としてあがっていくチームです。
助け合い因子とは
助け合い因子は
トラブルに迅速・確実に対処、対応するときや通常より高いアウトプットを目指す
時に重要になります。たとえば、
- 問題がおきたとき人を責めるのではなく建設的な解決策を考える雰囲気
- チームリーダーやメンバーは相談にのってくれるか
- 減点主義ではなく加点主義か
になります。つまり、良い相互作用ができるチームかどうかであり、一人で何とかするとは逆の考え方です。
挑戦因子とは
挑戦因子は
組織、チームに活気を与え、時代の変化に合わせて新しいことを模索し、変える
ために重要です。たとえば、
- チャレンジすることが損ではなく得なことか
- 前例、実績がないものでも取り入れることができるか
- 面白いアイデアが思いついたらチームで共有しようと思えるか
です。つまり、挑戦とはチームによる模索、試行錯誤です。
新奇歓迎因子とは
新奇歓迎因子は
メンバー一人ひとりがボトムアップに才能を輝かせ、多様な観点から社会、業界の変化をとらえて対応する際に重要な因子
です。
挑戦因子より人に焦点をあてた因子であり、たとえば、
- 役割に応じて強み個性を発揮できる
- 常識にとらわれず、様々な視点観点を持ち込める
- 目立つことがチームでリスクにならない
です。つまり挑戦因子より、ヒトに焦点を当てた因子と言えます。
さいごに
チームの心理的安全性についてでした。
変化する時代の中、チームの在り方を考えることは非常に重要になります。
自分も「心理的安全性」を意識していこうと思います。
参考図書・PR
心理的安全性のつくりかた
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